mining and machine learning technology design for computer brain.

Mensch statt Managermaschine

Wenn wir von Chef*innen, Führungsverantwortlichen und Manager*innen sprechen, fühlt sich das oft an, als ob wir von einer Sache sprechen und nicht von einem Menschen. Zu oft noch sehen und erleben wir Menschen in Führungspositionen als Maschinen, die sich ganz in den Dienst und Erfolg ihres Unternehmens stellen müssen. 

Woran liegt das? Und warum empfinden viele Mitarbeiter*innen es so, dass Menschen in Führungspositionen das Menschsein verlernt haben oder verlernen müssen, um zu bestehen?

Besonders im Berufsleben war es lange Zeit von großer Bedeutung, professionell und emotionslos zu funktionieren. Eine der wichtigsten Kompetenzen unserer heutigen Zeit jedoch ist es, das Menschsein in all seinen Facetten im Business zuzulassen und zu leben. Also das Gegenteil von dem, wie es bisher oft funktionierte, und an vielen Stellen noch funktioniert. Oder eben nicht funktioniert.

Selbst- und Fremdwahrnehmung

Also wie können wir diese Differenz in der Wahrnehmung verändern und die Lücke auf der Beziehungsebene schließen? Damit wir eine menschenzentrierte Kultur schaffen, in der wir erfüllt und engagiert miteinander arbeiten? Und Führungsverantwortliche als Menschen, und nicht als Managerrobotoren agieren können?

Führung ist mehr als eine Position.

Führung bedeutet auch, sich selbst und den anderen zu verstehen. Sich seiner Kompetenzen und der anderer bewusst zu sein. Denn erst wenn wir uns selbst gefunden haben, können wir diese Qualität in der Arbeit als Führungskraft weitertragen. Dafür müssen wir uns unserer Selbst bewusst werden.

Gute Führung beginnt mit Selbsterkenntnis.

Sie wird verstärkt durch Selbstbewusstsein und Achtsamkeit. Nur wenn wir uns selbst gut führen, können wir auch andere Menschen gut führen. Die eigene, und die Führung anderer, beginnt damit, sich selbst zu verstehen und zu leiten. Dann können wir uns besser in die Lage der von uns zu führenden Mitarbeiter:innen versetzen. Wir erkennen, welche Bedürfnisse und Kompetenzen sie haben. Und wir können ihre Motivation intrinsisch stärken. Die Kraft der Führung liegt also in unserer Fähigkeit, persönliche und erfüllende Beziehungen zu den von uns geführten Menschen einzugehen.

Gute Führung (er)gibt Sinn.

Immer mehr Mitarbeiter*innen geben sich nicht mehr mit finanziellen Anreizen und ihrer persönlichen Leistung zufrieden. Sie wollen in Ihrer Arbeit zudem einen Sinn, Glück und Verbundenheit spüren. Dies zu vermitteln und zu fördern ist die Aufgabe von Führungsverantwortlichen. Führungspersönlichkeiten, die diese Bedürfnisse verstehen und dementsprechend führen und fördern, erhalten von ihrem Team hohe Loyalität, Engagement und Leistungen. Mitarbeiter*innen, die eine positive Beziehung zu ihren Vorgesetzten und intrinsische Motivation durch ihre Arbeit erleben, sind motivierter, engagierter zufriedener und erbringen bessere Leistungen. 

Gute Führung ist achtsam.

Indem wir nahbar, persönlich und empathisch sind. Haben wir selber eine Spannbreite an Emotionen und Empathievermögen, und lassen dies unsere Mitarbeiter:innen erkennen, erleben sie nicht nur den fachlichen und kompetenten sowie führenden Menschen, sondern auch den emotionalen Menschen. Dies ist elementar für die eigene emotionale Authentizität und die gegenseitige Achtung vor den individuellen Gefühlen und Bedarfen. Die eigenen Gefühle zu zeigen und auf die Gefühle anderer angemessen zu reagieren, ist einer der Schlüssel für eine wertschätzende, erfolgreiche und nachhaltige Zusammenarbeit und Kommunikation. Berichten wir authentisch von uns selbst, begeben wir uns auf Augenhöhe mit dem Erleben und den Erfahrungen anderer Menschen. So kommt es zu einem wertschätzenden Austausch, der zudem die gegenseitige Bindung festigt. 

Gute Führung ist gebend.

Indem wir das Interesse der Mitarbeitenden stets im Sinn haben. Es bedeutet, hinter seinen Mitarbeitenden zu stehen und diese achtsam, vertrauenswürdig, loyal und engagiert zu unterstützen. Die Frage, die wir uns als Führungspersönlichkeiten jeden Tag stellen sollten ist, wie wir unsere Mitarbeiter*innen darin unterstützen können, ihre Arbeit einfacher und besser zu machen? Wie können wir dafür sorgen, dass unsere Mitarbeitenden einen erfüllten Tag haben? Es bedeutet auch, sich den Wünschen, Bedürfnissen und Herausforderungen seiner Mitarbeiter:innen zu stellen. Was bewegt mein Team? Was brauchen sie von mir? Wie geht es Ihnen?

Gute Führung entscheidet auch emotional.

Indem wir Entscheidungen menschlich treffen. Dies bedeutet, dass wir unsere Führungsentscheidungen und Führungsfaktoren zu einer persönlichen Frage machen. Raus aus dem strategischen Bereich in die Emotion. So können wir sicherstellen, dass wir nicht von vermeintlichen Vorgaben oder Erwartungen an unsere Führungsrolle in unseren Entscheidungen und Handlungen gehemmt werden. Wenn wir die Perspektive wechseln, können wir unser Verhalten ganzheitlich betrachten und bewerten.

Gute Führung erlaubt Fehler.

Indem wir Fehler zugeben und annehmen. Jeder von uns macht Fehler. Manche Fehler sind ärgerlich, manche Fehler kosten viel Geld, manche Fehler sind schwerwiegend – doch jeder Fehler offenbart etwas. Indem wir eine offene Fehlerkultur leben, können wir einen transparenten und befreiten Umgang mit Fehlern in unserem Team etablieren. Denn der konstruktive Umgang mit Fehlern – und eine erlaubende Fehlerhaltung – bieten einen elementaren Mehrwert in Entwicklungen und Prozessen. Welche ohne den Fehlversuch so gar nicht möglich wären. Indem wir dieses unseren Mitarbeiter:innen vorleben, ermutigen wir sie dazu auszuprobieren, Verantwortung zu übernehmen und stärken sie in ihrer Motivation und Loyalität. So können wir durch die gemeinsame Suche nach Lösungen ein hohes Maß an Vertrauen, transparenter Kommunikation und möglichen Modifizierungen ermöglichen. Und Raum schaffen für Veränderungen, Wachstum und Fortschritte.

Gute Führung denkt ganzheitlich.

In dem wir ganzheitlich denken. In unserer Person als Führungsverantwortlicher geht es in erster Linie nicht um uns und unseren Gewinn, sondern um die Organisation für die wir arbeiten und die Menschen die wir führen. Indem wir an den langfristigem und nachhaltigen Erfolg für unser Team und das Unternehmen denken, können wir ganzheitliche Entscheidungen zum besten Nutzen und Wohle aller treffen. Dies bedeutet nicht, dass wir als Führungspersönlichkeit nicht für uns selber einstehen sollen. Es bedeutet jedoch, präzise zu prüfen, ob wir Entscheidungen zu unserem persönlichen Nutzen oder zum Vorteil für alle treffen. 

Gute Führung ist all das. Dann ist sie menschlich.

Nehmen wir die Faktoren menschlicher Führung an, können wir unsere und die Potenziale anderer entfalten und uns von veralteten Gedankenmodellen und Erwartungen lösen. Nehmen wir uns und andere mit Stärken und Schwächen an, verlieren wir die Sorge vor Fehlern und Inkompetenz. Stattdessen stärken wir das Gleichgewicht, die Stabilität, Souveränität und Freude am Tun.

Und können mit diesen Ressourcen stark menschlich führen.

© by Verena Arps-Roelle