Jedes Unternehmen und jedes Team hat Chef*innen – aber hat es auch Anführer*innen?
Wenn Menschen ihren Job kündigen, verlassen sie oft nicht ihre Stelle, sondern die Chef*innen.
Denn nicht alle Chef*innen sind geborene Anführer*innen
Es gibt einen großen Unterschied zwischen Chef*innen als Vorgesetzte und Anführer*innen als Leader.
Chef*innen managen und verwalten Mitarbeitende. Leader*innen organisieren, unterstützen und inspirieren sie zu Innovationen, kreativem Denken, erfolgreichem Handeln, lösungsorientierten Ansätzen und starkem Miteinander.
Chef*innen geben Antworten. Anführer*innen geben Chancen zum Wachstum.
Starke Leader*innen setzen auf Wachstum. Ihr eigenes und das ihrer Mitarbeitenden. Über die eigene Lernbereitschaft, stellen sie ein Vorbild für Mitarbeitenden dar. Sie unterstützen ihre Mitarbeitenden, coachen und fördern sie. Anführer*innen bieten ihren Mitarbeitenden einen hohen Mehrwert und helfen ihnen zu wachsen – indem sie gemeinsam mit ihnen Herausforderungen bewältigen, Probleme lösen, neue Kompetenzen entwickeln und die Mitarbeitenden selbst Führungsrollen übernehmen lassen.
Chef*innen leiten an. Anführer*innen begleiten.
Chef*innen verteilen Aufgaben an ihre Mitarbeitenden und kontrollieren diese. Anführer*innen ermöglichen es ihren Mitarbeitenden ein Ziel zu erreichen. Indem sie motivieren, aktiv unterstützen und positiv Einfluss nehmen.
Chef*innen kritisieren und schimpfen. Anführer*innen geben Feedback und ermutigen.
Klappt die Arbeit nicht, gibt es Probleme oder unterlaufen Fehler, sind Chef*innen schnell dabei zu kritisieren. Es läuft nicht so, wie erwartet? Dann haben die betreffenden Mitarbeitenden nicht gut gearbeitet und müssen es ausbaden. Beschimpfungen und das Aufzeigen von Schwächen der Mitarbeitenden sind die Folge.
Anführer*innen geben unmittelbares Feedback auf Stärken und Schwächen, auf Fehler und Erfolge. Fehler dienen als Chance zum Lernen und der Entwicklung. Dies gilt für Mitarbeitende, als auch für Anführer*innen. Indem sie konstruktive Kritik, Lob und Dank aussprechen, motivieren und ermutigen sie ihre Mitarbeitenden in ihrem Engagement durch Anerkennung und Wertschätzung. Und schaffen so Wertschöpfung. Wohingegen für Chef:innen nur der erarbeitete Wert zählt.
Chef*innen befehlen und kontrollieren. Anführer*innen delegieren und vertrauen.
Als Verwaltende ihrer Mitarbeitenden verteilen Chef*innen die Aufgaben. Sie kontrollieren und leiten diese, während ihre Mitarbeitenden gehorchen und nur die ihnen zugewiesenen Arbeiten verrichten. Chef*innen brauchen die gefühlte Kontrolle und Macht über die Arbeit.
Anführer*innen vertrauen auf die Eigenverantwortung ihrer Mitarbeitenden. Sie delegieren Aufgaben, die eigenständig durch ihre Mitarbeitenden bearbeitet und abgeschlossen werden. Die Mitarbeitenden unterstützen sich eigenständig gegenseitig. Dadurch kommt es zu einem interdisziplinären Lernen und Arbeiten. Anführe*innen nutzen ihren Einfluss und ihre Position, um ihre Mitarbeitenden bestmöglich und gleichwertig in ihrer Eigenverantwortung und Selbstwirksamkeit zu unterstützen.
Können Chef*innen auch Anführer*innen sein?
Dennoch sind Chef*innen (Management) und Anführer*innen (Leadership) nicht so einfach voneinander zu trennen. Denn oft handelt es sich dabei um ein und dieselbe Person. Diese muss ihre Mitarbeitenden verwalten und organisieren, coachen, fordern, fördern, weiterentwickeln, inspirieren, motivieren und zugleich den Erfolg maximieren.
Boss + Leader = New Leader
Um die Vermischung von Managendem und Führungsverantwortlichem erfolgreich zu gestalten, sind besonders die folgenden Faktoren elementar:
1. Lernbereitschaft und Anpassungsfähigkeit
Dies ist die Basis für New Leader. Als bereits etablierte Führungsverantwortliche, oder als neue Führungsverantwortliche in einem neuen Team: anstatt es uns in unserer Komfortzone bequem zu machen oder zu versuchen, alles wie bekannt und vorher zu gestalten, verlassen wir diesen sicheren Hafen und treten aus unserer Komfortzone heraus. Und diesen so als Vorbild für unsere Mitarbeitenden.
Auch wenn es feste Strukturen und routinierter Arbeitsweisen gibt, wird unsere Arbeitswelt immer dynamischer und agiler. Darauf müssen wir flexibel reagieren können. Um Situationen aus dem Moment heraus zu bewerten, von unseren mitarbeitenden zu lernen, gemeinsam kreativ zu werden und Zufallsmomente zu nutzen. So können wir Situationen annehmen, passende Lösungen finden und mit unerwarteten Herausforderungen proaktiv umgehen.
New Leader entwickeln sich selbst stetig weiter, passen sich an, und begegnen ihren Mitarbeitenden mit Wertschätzung. So wird aus ihren Mitarbeitenden ein Team, das sich gegenseitig unterstützt und in dem alle Mitarbeitenden gleichwertig und auf Augenhöhe eingebunden sind.
2. Empathie und Zuhören
Als distanzierte Chef*innen verlieren wir den Respekt und die Loyalität unserer Mitarbeitenden. Wer sich als Führungsverantwortliche*r egoistisch und überheblich verhält, sorgt dafür, dass Mitarbeitende sich lösen. New Leader stellen sich neben ihre Mitarbeitenden, sind empathisch für ihre Situation, ihre Aufgaben und ihre Gefühle.
Sie hören zu. Denn Mitarbeitende wollen nicht nur zuhören, sie wollen und müssen auch gehört werden. Über die zwischenmenschliche Kompetenz des Zuhörens und des Mitgefühls erfahren Mitarbeitende Respekt und Wertschätzung. Die Führungsverantwortlichen erfahren gleichzeitig, was ihre Mitarbeitenden bewegt, welche Probleme sie haben und welchen Herausforderungen sie gegenüberstehen. Und können umso besser unterstützen. So sind sie im Bilde darüber, wie es ihren Mitarbeitenden geht und was sie brauchen. Durch das empathische Gespräch können neue Ideen entwickelt werden und eine Atmosphäre der Unterstützung, die zu weniger Stress und mehr Produktivität führt.
Die Zufriedenheit, Zielstrebigkeit und Leistungsfreude wird gesteigert, Fluktuation vermieden und die Mitarbeiterbindung langfristig gestärkt. Empathie und zu hören bilden die Basis für eine vertrauensvolle Beziehung zwischen allen Persönlichkeiten im Unternehmen.
3. Zukunftsstärke und Fokussierung
Immer neue Anforderungen und Herausforderungen erfordern eine flexible Denk- und Herangehensweise. Zukunftsorientierung, digitale Transformation, Ausprobieren von Ideen, Offenheit für Neues, transparente Fehlerkultur und Orientierung auf die Mitarbeitenden stehen im Fokus der New Leader. So fördern wir die Mitarbeiterbindung, -motivation und -zufriedenheit, ebenso wie den Übergang in die digitale Arbeitswelt und flexible Arbeitsmodelle.
Als New Leader gestalten wir die Zukunft unserer Organisation aktiv.
4. Bottom-up und Eigenverantwortung
New Leader wissen um die Stärken und die Expertise ihrer Mitarbeitenden. Und können so ihre Fachkräfte und spezialisierten Mitarbeitenden effizient und produktiv einsetzen. Indem wir den Mitarbeitenden Verantwortung übertragen und sie eigenständig entscheiden lassen, was getan werden muss und wie sie es tun, stärken wir sie in ihrer Eigenverantwortung und Selbstständigkeit.
Und schaffen neue Perspektiven und Verständnis auf beiden Seiten.
Durch die Delegation an die Mitarbeitenden wird gegenseitiges Vertrauen ausgesprochen. Die Mitarbeitenden werden befähigt autark und miteinander zu agieren. Indem vielfältige Charaktere in Prozesse und Entscheidungen eingebunden werden, werden verschiedene Standpunkte und Erfahrungen sichtbar, sowie neue Ideen und Lösungen ermöglicht. Über interdisziplinäre Teams und gegenseitigem Unterstützen, wird nicht nur die Lernbereitschaft gefördert, es werden auch messbar bessere und akzeptiertere Entscheidungen getroffen, sowie höhere Motivation, Engagement und Zufriedenheit sowie Resultate erzielt.
Diese wandlungsfähige und diverse Unternehmenskultur, basierend auf Wertschätzung und Zusammenarbeit, fördert das Wachstum der Mitarbeitenden und des Unternehmens immens.
5. Mut und Zuversicht
New Leader haben den Mut, ins Unbekannte zu gehen. Neue Wege zu gehen. An sich selbst und die Mitarbeitenden zu glauben. Seien wir zuversichtlich.
Dann führen wir besser. Uns und Andere.
© by Verena Arps-Roelle
