7 Anzeichen für Bad Leadership

Schlechte Führung ist wie ein verfaulter Apfel, der alle Äpfel in seiner Umgebung mit Fäule ansteckt. Den faulen Apfel nur zu entfernen hilft häufig nicht mehr – die anderen Äpfel sind schon angesteckt und die Fäulnis breitet sich dennoch weiter aus.

Das Gleiche passiert bei schlechter Führung. Erfolgt die Intervention nicht beim ersten Anzeichen, richtet sie nachhaltigen Schaden an.

Schlechte Führung ist toxisch, destruktiv, negativ, ausbeuterisch, respektlos und starr. Sie kann in einer Momentaufnahme für das Unternehmen gewinnbringend sein. Für die Mitarbeitenden jedoch niemals.

Vielen Führungsverantwortlichen ist bewusst, dass ihre Führung stark und gut sein soll. Bevor wir uns im folgenden Artikel ansehen, was gute Führung bedeutet, ist es elementar zu wissen, was schlechte Führung ist. Und wie wir diese erkennen. 

Auch wenn die Bewertung von Führungsverhalten immer subjektiv erfolgt, gibt es Kriterien, die für eine gute oder schlechte Führung sprechen.

Schlechte Führung wirkt auch schlecht

Schlechte Führung, oder Bad Leadership, bezeichnet das systematische, strukturierte, gehäufte und unethische Verhalten von Führungsverantwortlichen.

Dieses Verhalten führt dazu, dass Mitarbeitende eingeschüchtert und demotiviert werden. Sie verlieren das Vertrauen und den Respekt in ihre Führungsverantwortlichen. Ein schlechter Führungsstil verursacht Stress und infolgedessen eine verminderte Produktivität, Leistungsbereitschaft und Leistungsfreude.

Bad Leadership ist dadurch geprägt, dass 

• Unternehmensziele auf Kosten der Mitarbeitenden erreicht werden
• Druck auf die Mitarbeiternde ausgeübt wird, um eigene Interessen durchzusetzen
• Mitarbeitende manipuliert werden, um eigene Ziele zu erreichen
• die Verfolgung organisationaler Ziele vernachlässigt wird
• eigene Visionen, vermeintlich Sinne des Unternemens, verfolgt werden 
• Führungsentscheidungen aufgeschoben oder verweigert werden
• gegen die Mitarbeitendenziele gearbeitet wird
• gegen die Unternehmensziele gearbeitet wird
• Fehlkommunikation, Spannungen und Konflikte entstehen
• Aufgaben nicht erfüllt werden 
• Ziele nicht erreicht werden

Schlechte Führung wird jedoch häufig erst benannt, wenn mehrere dieser Aspekte offensichtlich werden. Wenn Kennzahlen nicht erreicht werden, Umsätze einbrechen oder mediale Shitstorms ausgelöst werden. 

Erkennen und Benennen, um zu Verändern

Umso elementarer ist es, schlechte Führung frühzeitig zu erkennen, um ihr im zweiten Schritt entgegenwirken zu können.

Welche Faktoren also bedingen im Verhalten von Führungspersonen eine schlechte Führung?

1. Nicht authentisch sein

Nicht authentisch im beruflichen Kontext, bedeutet, dass Führungspersonen sich häufig affektiert und unnatürlich verhalten.  es kommt zu einer Differenz zwischen Reden und Handeln sowie Denken und Verhalten. 

Sie werden häufig als gekünstelt, unglaubwürdig und unaufrichtig wahrgenommen. Denn sie verhalten sich inkongruent – Gesagtes und Körpersprache widersprechen sich, ihre Aussprache kann bspw. übertrieben laut oder auch unsicher sein, dem zuzusehen fühlt sich an wie ein Schauspiel.  Nicht authentische Führungspersonen versuchen häufig, Rollen und Klischees zu entsprechen.

“Mehr Schein als Sein.”

Mitarbeitende fühlen sich nicht ernst genommen, empfinden die führungsverantwortliche Person als Rollenspieler, jemand der eine Maske trägt und erhalten ein schlechtes Bauchgefühl.

Die Nicht-Authentizität führt zu

• Verlassen der professionell-sachlichen Ebene
• emotionaler Dissonanz 
• pseudo-empathischen Äußerungen
• dysfunktionalen, unaufrichtigen und vertrauensunwürdigen Äußerungen und Situationen
• Unsicherheiten
• Misstrauen

2. Überheblichkeit

Überheblichkeit ist eine Form der Arroganz, in der mensch sich selbst überbewertet und hochmütig auf andere herabsieht. Überheblichkeit unterscheidet sich von einem gesunden Selbstbewusstsein darin, andere Menschen zum eigenen Zwecke der Überhöhung klein zu machen. 

“Friss oder Stirb.“

Dabei ist die überhebliche Person stets abhängig von der Betrachtung anderer, in seinen Augen kleinerer oder schlechterer Menschen. Denn nur durch das Herabwürdigen dieser nehmen sie sich selbst als besser wahr.

Indem sie:

• Übertrieben selbstbewusst Auftreten
• oberflächlich ein besonders positives Selbstbild haben, welches häufig als Schutzfunktion dient
• Ratschläge und konstruktive Kritik ignorieren
• ehrliche Spiegelungen oder verbale Angriffe als Neid und Eifersucht abwerten
• andere Meinungen abwerten
• ihre eigene Meinung durchsetzen
• die Bestätigung anderer suchen 
• gerne im Mittelpunkt stehen

Diese herablassende, hochmütige, überhebliche, eitle eingebildete Art  hat eine große Wirkung auf andere Menschen.

Überheblichkeit bedingt

• Stress 
• negative Arbeitsatmosphären
• Missstimmungen und Konflikte
• wenig konstruktive Feedbacks
• eine geschlossene Fehlerkultur
• fehlende Reflektion und Veränderung 

3. Kontrollzwang

Kontrolle galt lange Zeit als Voraussetzung für Produktivität. Für viele Menschen ist es wichtig, bestimmte Lebensbereiche zu kontrollieren und sinnvoll zu gestalten. Das Bedürfnis nach Kontrolle ist ein tief in uns verwurzeltes. 

Übermäßige Kontrolle durch Führungsverantwortliche führt jedoch vielfach zu Demotivation und Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Und damit zu einer geringeren Produktivität, weniger Vielfalt und Möglichkeiten. 

“Sicherheit durch Kontrolle.“

Sind Mitarbeitende zufrieden und fühlen sich wohl, sind sie glücklicher und arbeiten effektiver, pragmatischer und insgesamt erfolgreicher. 

Im Grundgesetz regelt das allgemeine Persönlichkeitsrecht die Mitarbeitenden vor einer übermäßigen Kontrolle. Elementar ist, diesen Grundsatz als Führungsverantwortliche Person auch zu leben. 

Übermäßige Kontrolle führt zu messbar schlechteren Ergebnissen, indem sie

• klein hält
• wenig Entscheidungsfreiheit bietet
• wenig Einbindung ermöglicht
• Entwicklungen blockiert
• zu Machtkämpfen führen kann

4. Mikromanagement

Mikromanager*innen mischen sich in die beruflichen Aufgaben von Mitarbeitenden ein, möchten über jedes Detail informiert sein und mitbestimmen. Und das häufig über Hierarchiegrenzen hinweg. 

Sie kontrollieren und managen – und zwar jeden noch so kleinen Schritt. Sie geben detaillierte Arbeitswege vor, um sie dann häufig dennoch selbst zu übernehmen. Sie trauen Mitarbeitenden nicht zu, dass diese in der Lage sind, ihre Aufgaben eigenverantwortlich zu gestalten und zu lösen. Sie können Aufgaben nur selten delegieren und kontrollieren auch dann die Erledigung dieser bis aufs Kleinste.

“Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“

Solche Führungsverantwortlichen sehen sich selbst als unfehlbare Expert*innen, wissen alles besser und müssen über alles Bescheid wissen. Sie vernachlässigen über diese operativen Aspekte jedoch ihre eigentlichen Aufgabenbereiche und nehmen ihre Rolle in Führung nicht wahr.

Mikromanagement führt zu

• Frustration auf Seiten der Mitarbeitenden und der Führungsperson
• fehlendem Vertrauen und weniger Loyalität
• Motivationsverlust
• weniger Leistungsfreude und Leistungsbereitschaft
• Blockieren von Verbesserungen und Lösungsvorschlägen 
• Enttäuschung und opportunistischem Verhalten

5. Missverständliche Kommunikation

Missverständnisse in der Kommunikation sind ein Bestandteil unseres Alltags. Und häufig hat das keine negativen oder großen Konsequenzen. Doch besonders im Führungskontext ist eine transparente, authentische und positive Kommunikation elementar. 

Bei missverständliche Kommunikation, kommt es zu einer Differenz zwischen dem Gemeinten, dem Gesagten und dem Verstanden. Führungspersonen, die missverständlich kommunizieren, drücken sich kompliziert oder mehrdeutig aus und verhalten sich widersprüchlich zum Gesagten. 

“Das doch nicht so schwer zu verstehen.“

Dabei übersehen Sie, dass es das für Mitarbeitende sehr wohl sein kann. 

Auch die Art und Weise des Sprechtempos, der Sprachmelodie und der Wortwahl beeinflussen die Kommunikation.

Stimmen diese Faktoren der thematischen oder akustischen Verständigung nicht, kommt es zu Unklarheiten, Fehlinterpretationen, ungewollten Konsequenzen und Nebenwirkungen.

Missverständliche Kommunikation bedingt

• falsch verstandene Instruktionen 
• unklare und unvollständige Anweisungen 
• Fehlinterpretationen 
• offene Fragen 
• unklare Aufgabenverteilung
• fehlenden oder mangelnden Informationsfluss
• unklare Absprachen
• Frustration
• Konflikte

6. Schuldzuweisung

Führungspersonen, die ihren Mitarbeitenden die Schuld für Probleme und Fehler geben, wollen sich dadurch oft in eine überlegene Position bringen.

“Ich war’s nicht.”

Damit halten Sie ihre Mitarbeitenden klein und setzen Sie unter Druck, ihren Verpflichtungen besser nachzukommen und sich noch mehr einzusetzen. Nur, um auch danach weiterhin zu beschuldigen.

Die Schuldzuweisung über die Mitarbeitenden dient auch der eigenen impliziten Entschuld-igung. Die Führungsperson nimmt ihre Verantwortung nicht wahr und steht nicht für ihr Team ein. Sie bringt sich selbst aus der Schusslinie – und das auf Kosten ihrer Mitarbeitenden. 

Führungspersonen, die eine solche Schuldkultur leben, setzen einen destruktiven Prozess in Gang. Sie begründen damit ein belastetes und belastendes Arbeitsklima, dass alle Arbeitsabläufe und jede Kommunikationen prägt.

Schuldzuweisungen führen zu

• Demotivation
• Konflikte um Schuldfragen
• Desolidarisierung
• Vertrauenverlust
• rückwärtsgewandten Perspektiven
• Störung des Zusammenhalts und der Loyalität
• destruktiven Fehlerkultur

7. Destruktive Kritik

Führungspersonen, die häufig destruktive Kritik äußern, schädigen damit ihre Mitarbeitenden. Dieser Form der Kritik liegen häufig Gefühle von Ärger, Aggressionen, Wut, Verachtung und Gegnerschaft zu Grunde. Destruktive Kritiker untergraben die Glaubwürdigkeit der Kritisierten und lösen Gefühle von Scham, Demotivation, Ärger und Wut aus.

“Ich habe hier das Sagen.“

Es findet eine Potenzierung der negative Gefühle statt. Destruktive Kritik entsteht aus Wut und Ärger und löst Wut und Ärger aus.

Destruktive Kritik ist ein Faktor für

• geringes Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl
• Demotivation
• Verlust der Loyalität 
• Frustration
• Rechtfertigungsschleifen

Die Logik schlechter Führung

Schlechte Führung ist nicht dadurch gekennzeichnet, dass alle diese Verhaltensweisen in der Gruppe auftreten. Vielmehr hängt sie von der Intensität der einzelnen Ausprägungen ab. 

Dies wiederum ist typenabhängig:

Es gibt schlechte Führungskräfte, die alleine schon durch die Intensität der destruktiven Kritik die Motivation, Loyalität und das Engagement der Mitarbeitenden torpedieren.

Andere schlechte Führungskräfte sind wiederum in der Lage konstruktive Kritik und Feedback zu geben. Sie tun dies allerdings auf eine nicht authentische Art und Weise und verursachen damit ebenfalls negative Konsequenzen. 

Die Logik in dieser Gleichung steht, mit all den aufgezeigten Verhaltensweisen, immer für schlecht wahrgenommene Führung. Und führt zu schlechten Ergebnissen. 

Kennen wir die Aspekte schlechter Führung, können wir sie benennen, rückmelden und in einem weiteren Schritt verändern.

Denn die Gefahr, das wir uns an die Kultur des Bad Leadership gewöhnen und sie resigniert akzeptieren, ist groß. Und wann haben wir die Suggestion, das Bad Leadership normal ist. Und wir an und über unsere Grenzen gehen, krank werden und uns als Persönlichkeiten und Organisationen davon nicht mehr erholen.

So wird Bad Leadership verhindert

Das erste Mittel, um schlechter Führung zu begegnen und dieser entgegen zu wirken, ist eine transparente Kultur in Kommunikation und Verhalten. Transparenz stärkt Vertrauen.

Es bedarf einer Unternehmenskultur und Leitlinien, die sich an den Menschen orientieren, ihrer Umwelt und ihren Bedürfnissen sowie Rechten. Und: Die Realität von Unternehmen ist ausschlaggebend. Nicht das, was gesagt wird, sondern das, was tatsächlich gedacht und gelebt wird. Nur dort zeigt sich die tatsächliche Kultur in der Summe aller Haltungen und Handlungen. Getragen und gelebt durch alle Mitarbeitenden aller Ebenen.

Stimmt die gelebte Unternehmenskultur, stimmen die Werte, stimmen Zufriedenheit und Motivation, stimmen Karrieremöglichkeiten und Engagement, stimmt das Ergebnis. Indem sich Organisationen und Unternehmen über ihre individuellen Werte und ihre Kultur klar werden und Leitlinien entwickeln, schaffen sie einen hohen Mehrwert für sich und ihre Mitarbeitenden. Und nur auf dieser Basis lassen sich gehaltvolle und nachhaltige Maßnahmen wirklich umsetzen.

Der Schlüssel hierfür liegt im langfristigen Denken und Planen, in der Fähigkeit, die richtigen Leute für die richtige Aufgabe auszuwählen und im zielführenden Dialog zu bleiben, um Spannungen auszugleichen.

Tatsächlich gelebte Werte machen den Unterschied

Für HR ist es elementar, in eine klare Unternehmenskultur, stimmige Führungskräfteentwicklung und transparente Recruiting-Prozesse zu investierten. Um im steten konstruktiven Kontakt mit Mitarbeitenden und der Führungsebene zu sein. Um zu erkennen und zu erleben, wie sich Beziehungen und Führung im Unternehmen und in Teams gestaltet. Hier bieten sich Mitarbeitendengespräche, Verfahren zur Messung des Führungsverhaltens, und Mitarbeitendenbefragungen an. Ebenso elementar ist es, einen steten Überblick zu haben, wie und womit Ergebnisse erzielt werden. Prozess des Recruiting können über psychologische Interviews und eignungsdiagnostische Verfahren zielt Rückschlüsse auf mögliche Führungsstile gezogen werden.

So kann die Personalabteilung einen Eindruck über die Atmosphäre, die eingesetzten Methoden und die Wirkung der jeweiligen Führung erhalten. Und dann über persönliche oder unternehmerische Weiterentwicklungen, individuelle Coachings, Leadership-Feedbacks und organisatorische Veränderungen Führungskräfte und Mitarbeitende zu unterstützen. Wichtig st, nicht nur Appelle an die einzelnen Führungspersönlichkeiten zu senden, sondern Rahmenbedingungen zu schaffen, spezifische Veränderungen erleichtern und ermöglichen.

Ist die Basis für ein wertschätzendes Miteinander gegeben, fällt Führung leicht, wird akzeptiert und ist erfolgreicher.

© by Verena Arps-Roelle & Sebastian Arps